Ancora sull’effetto spugna e la liquidità prodotta (o assorbita) dalla gestione.

Visto il dibattito suscitato nel gruppo Giovani Imprenditori di Confbottiglia, vale la pena ritornare sulla questione del capitale circolante netto operativo e dei suoi effetti sulla liquidità. Ricorrendo ad un esempio semplice è più facile capire, non perché i destinatari siano tonti o tardi di comprendonio, bensì perché i numeri complessi non distraggano. Chiunque, del resto, può adattare questo esempio alla propria realtà.

N.B.: i numeri sono impaginati male, ma penso si capiscano lo stesso…

Caravaggio, Bacco

Supponiamo di acquistare un prodotto dal fornitore A, a 10 euro: lo stesso prodotto lo rivenderemo, immediatamente, al cliente B, a 20 euro.

Alla fine dell’operazione, noi avremo un utile di 10 euro, dato da:
Ricavi 20 (+)
Costi   10 ( -)
Utile   10 (+)

Quanto detto riguarda l’aspetto economico della gestione, ovvero il confronto fra costi e ricavi: vediamo l’aspetto finanziario, ovvero quello che riguarda il regolamento=pagamento delle transazioni commerciali avvenute.

Al riguardo facciamo due distinte ipotesi:
a) il pagamento al fornitore A avviene dopo 3 mesi, l’incasso dal cliente B avviene subito;
b) il pagamento al fornitore A avviene subito, l’incasso dal cliente B avviene dopo 3 mesi.

Se queste sono le ipotesi di partenza, a parità di risultato economico, ossia di utile, che rimane sempre 10 euro, la situazione dal punto di vista finanziario si presenta diametralmente opposta.

Ipotesi a)
Attività              Passività
Banche       20     Debiti verso fornitori 10
Magazzino 0       Utile                               10
Totale         20                                             20

Ipotesi b)
Attività          Passività
Clienti      20    Debiti verso banche 10
Magazzino 0    Utile                            10
Totale       20                                         20

In altre parole, nell’ipotesi a), nella quale il circolante netto operativo è negativo (clienti 0, scorte 0, fornitori 10=-10) la liquidità è doppia dell’utile e si può affermare che l’azienda ha un eccellente autofinanziamento=liquidità prodotta dalla gestione.
Nell’ipotesi b), nella quale il circolante netto operativo è positivo (clienti 20, scorte 0, fornitori 0=+20) la liquidità è negativa, nonostante l’utile, e si può affermare che l’azienda ha un autofinanziamento negativo=manca la liquidità prodotta dalla gestione.
Il reddito (la differenza fra ricavi e costi) è una cosa, la liquidità, ovvero le risorse finanziarie generate dalla gestione, un’altra.
Se introduciamo la variabile magazzino, ovvero un’ulteriore dimensione temporale (il magazzino è ciò che ho comperato e/o prodotto ma che ancora non è servito a generare ricavi) il concetto di spugna appare ancora più chiaro.

Supponiamo di acquistare due prodotti dal fornitore A, a 10 euro l’uno: uno di questi prodotti lo rivenderemo, immediatamente, al cliente B, a 20 euro, l’altro resterà in magazzino.

Alla fine dell’operazione, noi avremo sempre un utile di 10 euro, dato da:
Ricavi 20 (+)
Scorte 10 (+)
Costi   20 ( -)
Utile    10 (+)

Quanto detto riguarda l’aspetto economico della gestione, ovvero il confronto fra costi e ricavi: vediamo l’aspetto finanziario, ovvero quello che riguarda il regolamento=pagamento delle transazioni commerciali avvenute.

Al riguardo rifacciamo le due distinte ipotesi di prima:
a) il pagamento al fornitore A avviene dopo 3 mesi, l’incasso dal cliente B avviene subito;
b) il pagamento al fornitore A avviene subito, l’incasso dal cliente B avviene dopo 3 mesi.

Se queste sono le ipotesi di partenza, a parità di risultato economico, ossia di utile, che rimane sempre 10 euro, la situazione dal punto di vista finanziario si presenta non solo diametralmente opposta, ma anche profondamente modificata da quella componente “bizzarra” rappresentata dalle scorte/magazzino/rimanenze finali, ovvero dai costi sospesi, che non hanno ancora generato ricavi (per questo sono, appunto, sospesi: perché non gravano sul bilancio finché non saranno serviti a qualcosa).

Ipotesi a)
Attività             Passività
Banche       20    Debiti verso fornitori 20
Magazzino 10    Utile                               10
Totale         30    Totale                             30

Ipotesi b)
Attività            Passività
Clienti        20    Debiti verso banche 20
Magazzino 10    Utile                            10
Totale         30    Totale                         30

Mentre l’ipotesi a) è sostanzialmente uguale a quella di prima senza il magazzino (il circolante netto operativo è sempre negativo, perché 10 di magazzino meno 20 di fornitori fanno sempre meno 10), l’ipotesi b) è molto diversa. Si nota facilmente che i debiti verso banche sono raddoppiati (da -10 a -20), perché nel frattempo il circolante netto operativo si è ampliato, ovvero ha fatto da spugna. Infatti esso è pari a +30, calcolato come segue: 20 di clienti +10 di magazzino -0 di fornitori.

In sostanza, l’autofinanziamento dipende da due aspetti:
• la capacità dell’azienda di guadagnare (ricavi superiori ai costi);
• la capacità dell’azienda di incassare velocemente, pagare con il giusto ritardo, fare girare velocemente il magazzino.
Il reddito (ovvero la differenza fra ricavi e costi) potrebbe corrispondere alla liquidità solamente in un’ipotesi totalmente astratta: si paga subito tutto ciò che si compra, i prodotti sono realizzati e venduti subito, non c’è magazzino, si incassano tutte le vendite immediatamente. L’ipotesi non è appena scolastica, è totalmente astratta, ovvero fuori della realtà. L’autofinanziamento, ipersemplificando, può essere dunque rappresentato dal reddito (positivo, sperabilmente: se negativo, ovvero in presenza di perdite, c’è di che preoccuparsi, perché il contributo alla liquidità avrà lo stesso segno, cioè il meno!) rettificato dall’effetto della “spugna”, ovvero dalla dimensione e dalla variazione del capitale circolante netto operativo. Più quest’ultimo sarà elevato, più potrà infastidire la gestione, ritardando gli incassi e “invecchiando” il magazzino: fastidio accresciuto da una ridotta redditività.
È evidente dagli esempi visti sopra che se i margini sono ricchi e consistenti, il magazzino o i crediti verso clienti influenzeranno in misura ridotta la liquidità aziendale ed il ricorso alle banche per coprire il fabbisogno finanziario generato dal circolante netto operativo non produrrà grandi problemi.
Se invece i margini dovessero essere risicati o inconsistenti, aggravare la ridotta capacità di reddito con incassi tardivi, magazzini appesantiti e condizioni di pagamento eccessivamente favorevoli ai clienti, rischia di generare solo una spirale di problemi. Chi ha margini modesti non può giocare con la finanza, ovvero non può permettersi una gestione men che feroce di incassi, pagamenti, magazzino: altrimenti il peso degli interessi passivi si divorerà gli utili, ma non per colpa delle banche, semplicemente perché la gestione non può permetterselo.

In sostanza, il capitale circolante netto operativo è come uno di quei cagnacci molto cattivi, la cui catena va tenuta, sempre, molto corta, altrimenti mordono e fanno male.

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