Questo albergo non è una casa
Il calembour non è proprio nuovo di zecca ma aiuta a comprendere con immediatezza che il tema di cui vogliamo occuparci persiste nella cultura imprenditoriale, turistica e non, romagnola ma non solo, da moltissimi anni, generando equivoci con la stessa capacità di generare positività, provocando problemi gestionali con la stessa dinamica attraverso la quale li risolve.
Il tema della famiglia come nucleo del capitale di comando dell’hotel potrebbe tranquillamente essere ripreso in tutti i settori dell’economia italiana, poiché la stragrande maggioranza delle Pmi e delle micro-imprese italiane ha meno di 5 addetti e opera su un nucleo di soci riconducibili al medesimo nucleo familiare. La questione non è meramente organizzativa e, quand’anche intervenissero strumenti –come i patti familiari- che agevolano le decisioni all’interno di un nucleo familiare originario in modo tale che l’hotel non ne sia danneggiato ma valorizzato, la soluzione non è semplicemente da delegare al lavoro di consulenti, avvocati e/o commercialisti che siano.
Se ne deduce chiaramente che il problema è di tipo culturale e non tecnico, riguarda la concezione dell’hotel come azienda e non come famiglia, riguarda tutti i membri della famiglia, anche se le resistenze al cambiamento o le difficoltà nel passaggio generazionale non nascono mai da una parte solo ma sono spesso il frutto di una mentalità. Proviamo allora ad affrontare il tema come sempre con l’intento di suscitare domande e curiosità, sapendo che il problema non è mai avere tutte le risposte, ma farsi le domande giuste: e farsele continuamente.
Il passaggio generazione in hotel: una questione di valori
La storia economica italiana ed europea, anche in tempi recenti, è piena di storie non sempre edificanti, che vedono protagonisti dell’industria o della finanza, della grande distribuzione o delle telecomunicazioni su posizioni talvolta diametralmente opposte. C’è chi decide, infatti, di escludere totalmente dalla gestione i figli o di limitarne fortemente la partecipazione, così come, d’altra parte, non è infrequente imbattersi in un passaggio generazionale sostanzialmente fallito o mai compiuto, vuoi perché i figli hanno mostrato scarse capacità, vuoi perché non sono stati messi in grado di mostrare alcunché, come quando si diventa responsabili di aspetti della gestione marginali o di rami di azienda secondari.
Si tratta in ogni caso di soluzioni, appunto, fallimentari, la cui origine è prima di tutto culturale, ovvero di visione dell’azienda. Non si tratta di mettere in discussione le capacità tecnico-imprenditoriali del fondatore o dei fondatori dell’azienda e neppure può essere giudicato, certamente non in questa sede, il legame affettivo che tiene uniti genitori e figli, ma la concezione stessa del fare impresa.
Il senso del possesso correttamente inteso, dell’azienda-hotel come di qualunque altra azienda, è legittimo ed è legato al senso di responsabilità, a ciò che si è costruito negli anni, al desiderio che sia riconosciuto socialmente il proprio lavoro, all’etica del sacrificio finalizzato a un bene futuro, come tanti albergatori della nostra Riviera ben conoscono. Il senso del possesso correttamente inteso diventa desiderio di lasciare l’azienda, che non è mai veramente nostra fino in fondo, migliore di come l’abbiamo trovata, affinché possa ancora lavorare per il bene delle persone, per i soci, i dipendenti, i clienti, per il territorio. Se l’imprenditore fa questo “salto” culturale, e perciò mentale, ha già fatto anche il primo passo verso il passaggio generazionale, che diviene colmo di responsabilità.
Al contrario, il vero errore consiste nel lasciar degenerare dentro di sé il senso del possesso in un’affermazione reiterata di proprietà, formale e sostanziale, di possesso fine a sé stesso e perciò sterile, confondendo proprietà e controllo con direzione e gestione, lasciando i figli ai margini e generando malumore e insoddisfazione.
Il passaggio generazionale è una questione valoriale proprio perché riguarda il rapporto genitori-figli, il tipo di educazione che è stata impartita, il senso del lavoro e l’etica del sacrificio; nella nostra storia professionale ci siamo imbattuti spesso in aziende dove il passaggio generazionale era reso difficile, se non impossibile, proprio dal tipo di ambiente familiare, caratterizzato da genitori troppo ossessionati dal lavoro per pensare di trasmetterne il sapere e condividere le responsabilità e da figli che, alla fine, chiedevano solo di poter disporre di un (elevato) mensile, a prescindere dall’impegno, dalla fatica, dalle responsabilità.
Si tratta allora di cominciare a lavorare dentro di sé, all’interno del nucleo che ha fondato l’azienda e che ne esprime il soggetto al fine di superare le difficoltà che si sono appena descritte; difficoltà che saranno tanto più facili da superare quanto maggiore sarà stato il desiderio di condivisione e la sua effettiva attuazione. Viceversa, il passaggio generazionale rischierà di tramutarsi in un fallimento e le opportunità che ogni momento di cambiamento porta con sé saranno inevitabilmente perdute.
Il passaggio generazionale in hotel: come evitare che un’opportunità si tramuti in in una minaccia.
Anzitutto il fattore tempo, certamente in maniera non scontata, influenza le scelte dell’impresa familiare che gestisce/possiede un hotel. Un tempestivo affronto del problema consentirà, infatti:
- di lavorare sulle difficoltà e favorire il cambiamento, superando le resistenze che inevitabilmente lo ostacolano;
- di consentire un effettivo e progressivo passaggio di responsabilità, non solo formale ma sostanziale;
- di fornire al successore –o ai successori- tutti gli strumenti, consulenziali, formativi, manageriali, in grado di agevolare il passaggio generazionale, fino alla vera e propria delega.
Al contrario, il passaggio generazionale in hotel finisce spesso per diventare un problema, tanto più difficile da risolvere tanto maggiore è stato il ritardo con cui lo si è affrontato. Sotto tale profilo, relazioni familiari improntate alla collaborazione ed alla condivisione, basate sulla fiducia reciproca e non sul sospetto, sull’obbiettivo della sana gestione dell’hotel e non sul potere personale rappresenteranno una formidabile base di partenza per qualunque progetto di mutamento negli assetti proprietari dell’hotel in vista di un ricambio generazionale. Se così non fosse, appare evidente come sia opportuno ipotizzare l’intervento di un consulente esterno che aiuti a chiarire prima di tutto il senso stesso del fare impresa e la necessaria distinzione rispetto alla famiglia, a sé stessi e alle proprie prospettive, ai progetti che, talvolta, si fanno anche sugli altri.
Le maggiori difficoltà che il tema del passaggio generazionale in hotel propone possono essere riassunti come segue:
- l’imprenditore stesso, il fondatore o comunque colui o coloro che hanno iniziato l’impresa, non si rendono neppure conto della necessità del passaggio generazionale o preferiscono rimandarla nel tempo, per un eccesso di immedesimazione nella gestione (“l’impresa sono io”), che diventa anche professione totalizzante, gioco personale, sensazione di totale interdipendenza reciproca;
- ovviamente un simile atteggiamento porta inevitabilmente con sé non solo la tipica gestione accentrata caratteristica delle organizzazioni elementari, dove il manager-proprietario comanda su tutto, decide su ogni cosa anche quella più semplice e ripetitiva, oggettivamente delegabile a chiunque ma che segnala un potere, ma evidenzia la strozzatura, o il collo di bottiglia, rappresentati da conoscenze, know-how, competenze, relazioni di clientela che non sono trasmessi a nessuno;
- contemporaneamente, poiché le scelte sono assunte senza essere condivise, quand’anche si faccia ricorso alla pianificazione strategica (fare link) la declinazione nei piani operativi rischierà di trovare molti protagonisti nella migliore delle ipotesi ignari di compiti, ruoli, responsabilità; con altrettanta facilità si verificheranno, alla prima occasione utile, scontri e litigi tra eredi e soggetti coinvolti nella gestione per assenza di chiarezza nella definizione dei ruoli.
Alcune evidenze empiriche
Secondo i dati dell’osservatorio AUB, promosso dall’Associazione Italiana Aziende Familiari –AIDAF, da Unicredit e Università Bocconi, nel 70% dei casi le imprese familiari, e quindi anche una larga percentuale delle imprese alberghiere italiane, non sopravvive al passaggio generazionale e solo un modesto 13% di esse riesce ad arrivare alla terza generazione. Ora è ovvio che non tutti i mancati successi nel passaggio generazionale dipendono necessariamente da incapacità e/o carenze dei figli, atteggiamenti del fondatore o problemi simili: la vocazione si precisa cammin facendo e non è affatto scontato che conduca ripercorrere gli stessi passi del fondatore di un’impresa. A volte cedere l’hotel, avendolo adeguatamente valorizzato, è l’unica vera soluzione al passaggio generazionale e tale opzione non deve necessariamente essere considerata in senso negativo.
Tali considerazioni, tuttavia, non devono farci sottovalutare il problema: è sempre l’osservatorio AUB che ci ricorda che nel giro di 5 anni poco meno del 20% delle imprese familiari si troverà ad affrontare il tema del passaggio generazionale, con quasi un quarto di esse che presenta come capo-azienda un over 70 e si caratterizza per i maggiori ritardi negli investimenti, soprattutto sul tema della digitalizzazione.
Conclusioni
Il tema del passaggio generazionale in hotel costringe a riflettere sia sui temi attuali della gestione alberghiera, sia su quelli della pianificazione strategica e della stessa idea di impresa.
La questione riguarda anzitutto la distinzione, ineludibile, tra impresa e famiglia, tra hotel e soggetto economico che lo possiede/gestisce. La distinzione non può limitarsi ad alcuni enunciati o a dichiarazioni di intenti, ma deve trovare adeguata forma in un insieme di regole condivise che, anche attraverso la sottoscrizione di patti di famiglia, consentano la più netta separazione possibile tra proprietà e management, aiutando e non frenando lo sviluppo dell’azienda-hotel. È altrettanto chiaro che, sotto questo profilo, il tema del passaggio generazionale in hotel coinvolge, per il necessario distacco emotivo e professionale, consulenti e professionisti di vari settori, da quello legale a quello patrimoniale, da quello finanziario al consulente per il marketing.
D’altra parte, poiché il passaggio generazionale coinvolge il capo azienda, non si potrà trascurare né la comunicazione all’esterno in quanto tale (rivolta agli stake-holder ma non solo), né quella interna, soprattutto per quanto si riferisce il personale, risorsa-chiave di qualunque impresa ma, come già visto (fare link) elemento fondamentale del capitale di funzionamento dell’hotel. Da ultimo, il passaggio da un ruolo meramente funzionale-esecutivo ad uno dirigenziale, che preveda l’assunzione di responsabilità sia pure gradualmente, prevede necessariamente l’ipotesi di un aiuto esterno, in grado di tradurre nel coaching lo sviluppo di un’autorevolezza che, da sola, non si può acquisire.
(per gentile concessione R&A Consulting)
John Maynard 