Da dove cominciamo?
Ci sono due domande che mi sento rivolgere quasi ogni volta che mi capita di parlare in banca di credito deteriorato. La prima è praticamente automatica ed arriva dopo avere detto che occorre porre mano alle posizioni incancrenite, quasi sempre appartenenti a “clienti storici”, “nominativi sperimentati”, “gran lavoratori”, “ottima moralità”: come facciamo a dirglielo? Risposta: in italiano.
La seconda domanda, che segue lo sconcerto nell’apprendere che la lingua italiana è ricca di espressioni per dire ad un cliente insolvente che deve rientrare è, invece: da dove cominciamo? Anche oggi ho risposto con un’ovvietà: dai peggiori. D’altra parte, persino un’idiota capirebbe che mettere a rientro i migliori non è cosa, così come non funziona, nel dubbio, il lasciare tutto com’è. Soprattutto nelle piccole banche, dove il localismo viene troppo spesso scambiato per assistenzialismo, è naturale che non ci si decida, in particolare se si è sempre deciso di non decidere, ma le regole di Basilea 3 e le ispezioni di Bankitalia urgono, dunque si deve scegliere. Sul tema sarà opportuno ritornare, perché il ruolo delle banche come “agenti della contabilità sociale” di schumpeteriana memoria non può essere troppo a lungo tralasciato: diversamente sarebbero vuota retorica le frequenti invocazioni al mercato proprie di tanti che, tuttavia, al momento di staccare la spina si distinguono per doti insospettabili di misericordia economica.
Tant’è. Ma quanto comunicato da Unicredit, i cui conti sono stati affossati da accantonamenti per 13,7 miliardi (+46,8 miliardi su base annua) dimostra due cose, ovvero a)-che si può fare pulizia nei conti: b)-che dai conti ripuliti si può ripartire per generare reddito, perlomeno nelle intenzioni. Riporta Il Sole 24Ore che “per quanto riguarda il Piano Strategico 2013-18, che prevede un utile netto di 2 mld nel 2014 e di 6,6 mld a fine periodo, questo «è basato su fondamentali solidi, una forte cultura del rischio e uno scenario macro-economico in miglioramento» ha sottolineato Ghizzoni.”
C’è, soprattutto, una componente fortissima di riduzione dei costi del personale nel piano strategico di Unicredit, e questo non può essere dimenticato (nemmeno dalle imprese alla ricerca di una banca di “relazione”: non si fanno relazioni senza il personale); al contempo, intervenire sui costi operativi e sulla famigerata voce 130 del conto economico delle banche libera patrimonio ed aiuta il reddito solo se tali azioni sono accompagnate dalla volontà di sostenere le imprese, attraverso quella “forte cultura del rischio” menzionata da Ghizzoni. La sfida raccolta da Unicredit, in anticipo su molti concorrenti, consiste allora nel sapere gestire le relazioni con meno personale ma più preparato, più attento al rapporto con il cliente e maggiormente in grado, almeno sperabilmente, di valutarne correttamente il fabbisogno finanziario. Se Unicredit non tornerà a vendere derivati, come ai tempi di Profumo, la sfida lanciata con la pulizia dei conti ed i progetti per il dopo riguarda non solo le altre banche, ma tutto il sistema delle imprese, chiamato a scegliere e a farsi scegliere da finanziatori inevitabilmente più selettivi: nella consapevolezza che l’asticella, rispetto al passato, è molto, molto più in alto.
John Maynard 